陈春花：所谓管理，就是激活人的主动精神！（高管必读）

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陈春华，历任上海大学国发院管理学院院长、北京大学国发院BiMBA商学院教授。 她讲授进化时代的组织管理。

我经常思考作为管理者如何创造价值。 经理是解决问题的职位。 如何实现目标、如何分配目标、如何培养人才、如何激发会员积极性，是我们每天都面临的问题。

近日，联想控股微博《控先生》整理了企业管理的相关内容。 柳传志先生对诸葛亮的评价给我留下了深刻的印象。 他总结道：“尽管诸葛亮的败北有很多复杂的政治、经济和军事原因，但其中一个主要原因一定是他自己不能培养人才。”

培养人才是管理者最重要的职能之一。 我一直觉得，一个企业可持续发展的核心是激发人的主人翁意识，激发人内在的成长动力，勇于承担责任，进而取得成就。 这几点都做到了，人才培养目标完成了一大半。

1.管理与领导并重

我被问过很多次，管理和领导有什么区别？ 可以说，明天的中国企业管理过度，领导不足。 管理主要负责业绩，而领导主要负责培养人。

前面说过，领导力的内涵可以概括为三个方面：授权、激励和培训。 授权仍然是管理者不具备的能力。 一方面，很多人觉得自己根本不能授权，因为下属不成熟、无能，很难做好工作； 另一方面，很多人觉得根本没有人愿意授权，因为权利是一种象征，一种责任，一种地位。

授权能力是判断领导力的第一标准。 授权是一个具体的概念。 授权最根本的原因是需要完成特定的任务。 所以使用授权的前提是有具体的职责需要承担。 正因为如此，授权​​在更大的意义上是用来培养下属的。 的。

因此，授权的前提是责任。 如果授权不同时下放，授权就会导致权利横行、失控。 其实很多人觉得授权后的失控不是授权造成的，而是责任缺失造成的。

因此，柳传志先生在分享他的“用人观”时说：“即使我换一个人去做，我也要跳出来，看大局。所以这是需要注意的事情既要带人，又要时刻不忘大局。 他的话背后有这个道理。

一个企业的关键是让每个人都有激情，而不是兴奋。 员工不会自发形成激情，管理者需要不断创造和传递激情。 从商业的角度来说，建立激情，一是要让企业保持年轻，二是要鼓励你去犯错误。 从这一点来看，诸葛亮也不是很懂，但希望明天的管理者能够放宽心。

2、花更多精力培养内部人才

明天的 HR 和管理者总是在抱怨人才难找。 这是中国企业很普遍的问题职场管理技巧，他们往往忽视身边的人。 与其花那么多精力找人，不如花在培养人上呢？ 公司外部有优秀的人才，但最方便实用的方法是让人才从内部涌现。 外部找人无外乎两种情况：一是拓展新业务，二是证明老团队确实无法带领公司走出困境。

在互联网时代，个人更加强大，可以独立于组织而存在。 这是一个很大的变化。 管理者必须学会接受它，但要问自己几个问题。 首先，我提供的是平台还是工作？ 可以允许员工实现他们的目标吗？ 其次，我能否提供一种氛围，让他觉得在这里很有趣，而不仅仅是一张桌子？ 如果这两点不变，很多问题就无法解决。

我以前讲领导职能的时候就指出，管理者面对人只有两种情况：能把事情做好或者不能做好。 做好事的需要授权，做不好的只有两种情况，一种是做不到，一种是不想做。 不能做的要培养，不愿意做的要鼓励。

柳传志先生坚持贯彻“建团队、定战略、带团队”的管理理念，在人才培养的道路上践行自己，带出了杨元庆、郭伟、朱立南、赵令桓、陈绍鹏等众多将领都在他的麾下。

3、激活人才的能动性

我到新希望上任后，也思考过如何调动员工的积极性。 首先要拆结构，原来的资源都集中在里面。 结构调整后，拿出6个积蓄去竞争就业，很多人都有机会成为总经理。 激活人的第一件事就是给他们工作。 除了职位之外，还得给资源，比如一些投资释放资源去发展新的业务，给他评估小团队的权利。 他觉得自己还能做决定，为什么不启动呢？ 三是约定好业绩，完成后给予明确的激励职场管理技巧，让他分享成果，让他有一些更对称的决策信息，给他学习的机会，基本就够了。 活人工作是一项经常性的工作，应该时时刻刻做好。

人是最重要的资源，人的动力也是最重要的。 管理者不会缺少这方面的了解，但他们缺少的是对员工成长的安排和支持。 新希望六和还在推进内部创业计划，完善了四大平台，乳业投资收购平台、农村互联网金融平台、养猪专业服务平台和“2030”计划，运营团队成员可以持股，用奥克斯的话来说，这是一个平台人人都可以创造的时代。 只有适应这种变化，你才不会让那个对的人离开你，你也不是完全“拥有”他，而是如何与他合作、分享。

任何组织或企业都是由许多具有不同性格和性格的人组成的。 管理者的领导功能本质上是一种影响力，是一种艺术化地影响人们心甘情愿、满怀热情地为实现组织目标而努力工作的过程。 更明确地说，成功的领导者依赖于战略性地创建突出的企业文化体系，人才可以在该体系下真正发挥作用。 个人和组织的活跃度成为我在新希望工作两年来积累的最大财富。

公司持久力专家 Alan Knight 说：“不可持续就是不可持续”。

无论是对现实还是对未来的判断，“一切照旧”的商业模式未能带来可持续发展。 只有激活了接班人，激活了人才的主动性，企业才有可能持续发展。