“Z世代”来了 职场管理如何“接招”

吴东源

复旦大学管理学院工商管理系助理教授

年轻的跨代人期待在职场实现自我价值，在职业规划上也有更大的流动性。 因此，管理者需要思考如何为年轻的跨代人提供更灵活的工作条件，采取更符合他们期望的管理方式。

刘生明

复旦大学管理学院工商管理系助理教授

“Z世代”对工作的看法更为辩证——他们不排除竞争，但前提是竞争必须公平，他们对待工作是认真的。 但他们拒绝浪费，拒绝无意义的恶性内卷和相互伤害，所以奖励应该是公平的，符合个人喜好。

袁令子

字节跳动旗下飞书咨询副总裁

“90后”“00后”对自由和认同的需求会比“70后”“80后”更明确。 他们的个体意识强于群体意识，他们更注重“我有足够的空间去展示吗？” “我的价值得到公司的肯定了吗？”

王聪

商汤招聘经理

只要找到一家气场合适的公司，精通各种互联网工具、沟通能力更强的“Z世代”就会比其他几代人更快融入职场。

萌萌

网易集团人才运营总监

尽管这一代人对成功和卓越有多种定义，但他们仍然希望自己能得到足够的物质回报。

康义

上海信动网络公司人力资源副总裁

虽然这些职场新人确实表现出明显优于上一代的学习能力和灵活性，但他们也有不够“成熟”的一面，比如不够自律、有点散漫。

进入2022年，第一批“Z世代”已经27岁，这是他们初入职场的年龄。 这意味着，虽然“Z世代”仍被视为“新新人类”，但1995年至2009年间出生的人，已经成为他们这一代人前端的“实打实的工作者”。

统计显示，中国有2.64亿“Z世代”，占全国总人口的五分之一。 而“Z世代”打工者身上也有着多变的标签：一边是“卑微的工人”，一边又是“一言不合就辞职”……不仅让职场和企业管理者百思不得其解，有时甚至他们自己想不通。

那么，“Z世代”的工作态度有何不同？ 是什么造成了这种差异？ 哪种管理方式最能激发他们的工作潜能？ 在本次圆桌讨论中，本报记者与《管理视野》杂志联合采访了多位专家学者和行业代表，共同探讨“Z世代”的到来，职场应该采取什么样的管理方式？

■本报记者张天池

更强的成就导向

重视内心的满足和自主

记者：说到工作，其实每一代人都有一个共同的“理想工作”形象。 与其他几代人相比，“Z世代”心目中的“理想工作”是什么样的？ 其背后的原因是什么？

吴东元：随着“Z世代”开始步入职场，学界也开始研究“Z世代”与其他世代的差异。 其中，现有研究主要集中在“Z世代”对工作的期望上。 与千禧一代相比，“Z世代”人群具有更强的成就导向。

具体体现在以下几个方面。 在选择理想的工作时，“Z世代”更注重工作与生活的平衡、舒适的工作环境、晋升机会，以及对公司的高道德期望。 这与他们在经济更发达、社会更公平、整体教育水平更高的环境中成长有关。 同时，他们比其他几代人更自信，这让他们在工作中希望得到尊重和倾听，崇尚团队精神； 此外，他们更热爱自由，更看重工作中的内心满足感和自主性。

刘胜明：很多研究表明，“Z世代”有更强烈的成就需求，主要体现在两个方面：一方面，他们希望自己的工作能够实现自己的价值，换句话说，他们想要做自己感兴趣并觉得有意义的工作。

另一方面，他们认为自我价值的实现并不是实现自我价值的唯一途径，在生活中也是如此。 所以他们希望平衡工作和生活，有更多的时间在自己的工作之外追求自己喜欢的事情，比如做副业、做“斜杠青年”、参加志愿者活动、做Up主、谈天说地等。脱口秀……这些都是他们实现自我价值的方式。

“Z世代”的这种工作态度与互联网的发展息息相关。 “Z 世代”是互联网的原住民。 他们从小就接触互联网。 互联网也塑造了他们不同于上一代的信息环境，为他们提供了更加多元化的价值观，从而赋予了他们更广泛的身份认同。 知道的方式。 在过去，工作单位可能是一个人的主要身份特征； 而现在，互联网让“Z世代”可以走上不同的人生道路。 在基于兴趣爱好的社交平台上，他们可以定义自己并获得归属感，在不同的平台上可以用多重身份来定义自己，这也让他们对工作的价值有了更多的诠释。

康毅：同意。 当我翻看“Z世代”的简历时，常常会发现他们在工作的同时，生活也非常有品质，有很多自己的爱好。 这些多样化的特征也将被带入工作场所。 比如现在很多年轻人喜欢养猫。 他们和我开玩笑说，如果他们入职时，一家公司提供一只猫，那么这可能离他们理想的工作又近了一步。

记者：具体来说，他们在职场上与前辈有什么不同？

康毅：作为人力资源负责人，我曾经收到过这样的请假申请：“家里的猫生病了，需要请假一天。” 这种休假理由，恐怕只有“Z世代”才有。

此外，“Z世代”的年轻人敢于提问。 以前我们总是怕说错话，或者经常不表达自己的意见，但职场“Z世代”不懂就问，想说就说，不管是不是问的问题很幼稚，或者他们是否会缺少上下文。 比如我们公司的内部平台，会有人直接向老板提出问题和建议。 想说什么就说什么，成了水到渠成的事情。

王聪：在工作中，他们其实很成熟，很在意个人的成长空间，对物质回报的要求也毫不掩饰。

袁令姿：我的感觉是，“90后”“00后”对自由和认同的需求会比“70后”“80后”更明确。 他们的个体意识强于群体意识，他们更注重“我有足够的空间去展示吗？” “我的价值得到公司的肯定了吗？”

记者：他们如何看待与领导和同事相处？

刘胜明：与“70后”、“80后”相比，“Z世代”对组织内权力分配不均的接受度较低。 更多的是充当导师、培训师和支持者，帮助和激励他们完成工作。

此外，他们在工作中也追求一种“边界感”，会刻意与同事、领导保持一定的界限和距离，让工作和个人生活的界限分明。

王聪：他们通常不惧怕权威，他们会非常大胆地维护自己的权利，不惧怕跨级别的沟通，只要有需要。

萌萌：在职场上，“Z世代”非常自负。 他们不再相信权威。 大牌可能对他们没有用。 相反，他们更关心理解他们的人。 这种理解可能只是在某一点上。 如果你在网上与“Z世代”有联系，你会立即被引为知己。 “Z世代”不是“你是leader职场管理技巧，我就听你的”，他们相信更了解自己的人，他们会发自内心地接受你。

记者：他们希望从工作中得到什么回报？

康毅：一方面是物质，一方面是认可度。 他们希望自己的所作所为能够被公司看到，而不是做一个默默工作的“螺丝钉”。 比如我们公司今年颁发优秀员工奖的时候，总裁到每位获奖员工的工作站给他们颁奖，并为他们每人剪辑了一段15秒的短视频，以满足他们对工作的需求。发朋友圈。 得到了工作人员的一致好评。

王聪：现在的年轻人比较现实，金钱仍然是留住他们最有效的方法之一。 同时，他们也会对竞争产生焦虑感。 你要让他们知道在公司有成长的空间，他们的身价会越来越高。 与行业领导者交流的机会和培训课程将对他们具有吸引力。

刘胜明：可以说“Z世代”在看待工作的时候更加辩证地思考。 他们不仅仰望星空，追求理想，而且脚踏实地，认真务实。 这体现在他们不排除竞争。 前提是竞争一定要公平，他们对自己的工作是认真的。 但他们拒绝浪费，拒绝无意义的恶性内卷和相互伤害，所以奖励应该是公平的，符合个人喜好。

记者：老板画的“大蛋糕”——长期规划对他们还有用吗？

刘胜明：其实并不是所有的“蛋糕”都是做不出来的。 公司规划的长远眼光也能激励他们，但这个“蛋糕”必须有切实可行的方向和行之有效的实施方法。 “空白支票”在这里不起作用。

这背后是他们不断成长的独立精神。 与上一代相比，“Z世代”的独立思考能力和提问能力更强，这也与他们在网络上接触到更多信息有关。 他们不再跟随别人，也不会放过。

萌萌：虽然这一代人对成功和优秀的定义多种多样，但他们还是希望自己能够得到足够的物质和回报。

康怡：其实他们并不抗拒工作，只要环境是他们愿意接受的，是他们喜欢的。

王聪：“Z世代”在工作中可以做很多事情，但做不做有自己的考量。 一些年轻的员工做了大量的工作，做决定时被领导批评。 他会发现试错的成本很高，或者觉得领导不认同他的想法，所以以后就不愿意做决定了。

赢得“Z世代”的认可

关键是要合气氛

记者：可以看出，“Z世代”对工作有着独特的态度和看法，这也对企业管理提出了新的要求。 那么，面对这种“难带”的年轻人，什么样的管理方式才能带好他们呢？

吴东元：年轻代际人群整体上更加关注自我，自我意识积极，期待在职场实现自我价值，在职业规划上具有更大的流动性。 因此，管理者需要思考如何为年轻的跨代人提供更灵活的工作条件，采取更符合他们期望的管理方式。 根据以往的研究，我总结了以下几点建议，供企业管理者参考：

首先，为“Z 世代”员工提供真实全面的职位描述。 如上所述，“Z世代”更关注自我，对工作有着明确的期待。 一份真实详细的工作介绍，可以帮助他们更好地判断个人、工作和公司之间的匹配度，避免入职后的实际情况。 乔布斯不是他们所期望的那样离开了。 工作介绍可以包括以下几个方面：核心工作职责、工作时间、成长和学习机会、晋升机会、企业文化等。 不真实的工作介绍，如将“996”伪装成朝九晚五的工作，会增加员工入职后心理预期被打破的概率，导致消极的工作态度，甚至决定离职。

其次，在工作中平等尊重“Z世代”，为他们提供职场成长机会。 企业应考虑“Z世代”员工的学习成长机会和职业发展路径。 这些学习机会包括正式和非正式培训、部门内更高级员工的指导、各种具有挑战性的工作机会以及与同行建立联系。 职业发展路径应包括相对明确的晋升标准和计划。

刘胜明：对于领导者来说，在角色上，要做好支持者和沟通者，为“Z世代”提供一个展示自我的平台； 在心态上，他们应该以尊重和更平等的态度与年轻人相处； 在管理上，可以采取更多授权的管理模式，让他们自己承担责任，同时对他们实行更加人性化的管理，让年轻人发表意见； 最后，领导者可以与年轻人交流，发现共同的兴趣爱好。 当领导者与年轻人有更多的共同话题时，就更容易获得他们的认可。

王聪：随着“Z世代”进入职场，企业管理的主动权正逐渐从企业转移到员工身上。 比如考虑到年轻人更容易接受短视频，我们公司的入职培训课程分为几个小课程，每个小课程控制在15分钟以内。 因为一旦训练超过半个小时，他们就开始走神了。

康毅：虽然这些职场新人确实比上几代人表现出明显更好的学习能力和灵活性，但他们也有不够“成熟”的一面，比如不够自律，有点散漫。

王聪：其实只要找到合适的公司，精通各种互联网工具、沟通能力更强的“Z世代”会比其他几代人更快融入职场。 为了让年轻人更加“合拍”职场，我们采取“制度减法、文化加法”的策略，通过公司环境和氛围的塑造，调整“Z世代”与公司管理者之间的节奏。 需要注意的是，这些都要落实，因为他们更关心你做了什么，并不太在乎你说了什么。

记者：既然气场的契合度如此重要，那么企业如何才能打造出这样的气场呢？

刘胜明：要营造这种气场，公司不仅要有比较自由的管理氛围，还要注意员工的兴趣爱好。 因为他们的爱好，一些公司推出了宠物友好计划，允许他们带着他们的“猫主人”上班。 其实，这不仅方便他们照顾宠物，更重要的是让他们觉得“公司关心我的爱好，是为我着想”。

另外，要组织年轻人的团建，不要搞老套的年轻人郊游，可以以兴趣为导向，比如可以组织喜欢二次元的员工去逛漫画展，或者玩剧本一起杀等等。

记者：除了关注自己的兴趣爱好之外，还有哪些途径？

刘胜明：互联网是一个非常有效的手段。 在“Z世代”的管理中，企业应该更开放地拥抱互联网，融入年轻人的圈子。 现在，年轻人喜欢在网上分享他们的生活。 一些视频博客（短视频）以“大工厂”员工的一天为主题。 从这个角度来说，要想让年轻员工有归属感，就必须把公司打造成他们愿意对外展示的平台，让他们引以为豪的“标签”。

如果年轻人发现自己的公司在网络上“火爆”，那么他们很可能会增强对公司的认同感。 比如中国电信、中国联通、中国移动的公众号在B站“挑战全网最甜秘书舞”，天眼查在知乎上的账号则使用拟人形象“天眼美”，软萌活泼，并且收获了很多。 一群粉丝，这些“神操作”会增加公司对年轻人的吸引力和认同感。

“Z世代”虽然是大众眼中的“新新人类”，但他们与其他几代人还是有很多共同点的。 抽象地说，一个人喜欢什么样的公司，取决于这个公司能否实现他所看重的东西，无论是金钱、地位还是抽象的意义和价值。 那么，在互联网的背景下，年轻人想要在互联网上得到认可，自然会对“出圈”的企业产生认同感。

记者：另外，在管理方面，技术有什么帮助？

袁令梓：技术在管理上也可以发挥优势。 比如，因为互联网时代的年轻人对信息畅通的要求很高，我们有一个内部交流平台“飞书”。

同样围绕年轻人表达自我的需求，传统组织可能会开设主席信箱，或者在会议结束时给年轻人几分钟的发言时间，利用互联网技术建立“文件文化”——比如The部门今天要开会。 主管可以将后面要讲的内容提前做成文件，发给所有参会人员。 每个人都可以提出自己的意见，这实际上给了年轻员工更多的表达机会。 渠道。

此外，利用互联网技术搭建的平台也让跨部门协作更加便捷。 与其向自己部门的负责人汇报，再转给其他部门，真正需要工作的员工可以直接在平台上对话，这样不受控制的信息交流更有利于激发员工的创造力。

记者：我们也注意到，互联网技术对企业来说其实是一把双刃剑——企业可以利用互联网设置“人设”来吸引求职者，也有一些员工在网上抱怨企业。 让公司出现舆论危机，管理者该如何用科技？

王聪：对，熟练使用各种互联网工具，基本上是每个“Z世代”都具备的技能。 再加上更广泛的知识面，有助于他们在思考和决策上更加成熟。 当然，他们也有更多的失控，这是考验公司管理能力的双刃剑。

刘生明：我对公司管理层的建议是，与其遮遮掩掩、否认抱怨，不如坦诚相待，积极纠正，有时甚至用自嘲，就像大禹治水一样，堵不如疏。 同时，也可以在公司内部构建交流共同体，为员工挖一个“树洞”，让员工表达自己的情感。

虽然我不反对员工抱怨公司，但值得注意的是现在互联网的传播速度非常快。 为避免虚假信息的传播，或公司机密和客户隐私的泄露，公司必须通过制度实施信息安全和隐私保护。 例如，可以将隐私保护的相关规定纳入员工的职业培训。

将代际差异转化为优势互补

记者：除了“Z世代”，职场上还有很多其他几代人。 不同的年龄段有不同的偏好和行为模式。 企业应如何平衡不同代际的管理？

刘胜明：面对代际冲突，保持公平很重要。 公平包括分配公平、过程公平和人际公平。

先说过程公平和人际公平。 过程公平是指决策过程的公平和公开，人际公平是指不同代际员工之间平等、相互尊重、包容的沟通。

分配的公平性也是矛盾较多的地方。 通常我们都会听到老员工抱怨，“辛辛苦苦干了这么多年，孩子还不如新员工多”等等。 我们应该看到，公平并不意味着平等。 要保持薪酬平等，必须考虑到不同代际的员工进入公司时，公司所面临的环境是不同的。 比如在薪酬方面，随着GDP的增长和行业平均水平的变化，新员工入职时的市场平均薪酬与老员工入职时的市场平均薪酬有所不同。 在管理方面，公平不仅仅是薪酬的问题。 公司可以通过调整福利等多种方式支持老员工，让新老员工感到公平。

吴东源：虽然“Z世代”在工作态度、价值观和行为方式上与前几代人不同职场管理技巧，但在严格的研究程序下，研究人员发现，这些差异并不像人​​们日常谈论的那么夸张。 因此，无论是管理者还是老员工，都应该放下对“Z世代”的成见，以更加包容和积极的态度与年轻人共事。

刘胜明：我同意吴总的观点。 公司还应该为不同年龄、不同世代的员工搭建一个交流平台，让他们产生同理心，打破隔阂。

更重要的是，企业的发展需要团结全体员工，树立共同的目标。 以广泛认可的共同目标，引导不同代人共同努力，将代际差异和冲突转化为优势互补。 只有大家齐心协力，公司这艘大船才能行驶得又快又稳。

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